Work-Life Balance: интервью с исполнительным директором Школы Бизнеса «Синергия» Александром Рагиней

В чем отличие программ Executive MBA и MBA?

Executive MBA — это программа профпереподготовки, дополнительного образования для взрослых людей, которые хотят развить навыки в области управления. От обычной MBA она отличается тем, что это программа для executive-персонала. Это персонал C-level и это собственники — то есть те, кто определяют стратегию компании. Эта программа в меньшей степени про инструментарий и в большей степени про изменение парадигмы мышления, про контекст. Классический MBA — он для начинающих управленцев, для линейного менеджмента, для маленьких предпринимателей, там — про системное управление и конкретные инструменты. А Executive MBA тоже дает инструментарий, но больше отвечает на вопросы «зачем» и «что». «Зачем» — это вопросы стратегии: мы много внимания уделяем прорывным инновациям — смотрим, что происходит в мире в области энергетики, медицины, в искусственном интеллекте, и думаем, как эти изменения влияют на другие отрасли. И, главное, как это все применимо у нас в стране?

Тогда давайте еще один конкретный и сложный вопрос. А чем отличается русская школа управления?

Русская школа управления не только про то, что мы делаем программу на кейсах российских компаний, но и про то, что мы учитываем наш культурный код. По своему мышлению мы отличаемся от западников, от прагматичных стран Европы, от бизнесменов из Азии… Есть определенные черты, присущие русской модели управления, и как раз задача нашего учебного плана — раскрыть потенциал сильных сторон этих черт русской школы управления и нивелировать слабые.

В 1941 году за шесть месяцев мы умудрились перебросить полторы тысячи предприятий за Урал — и благодаря этому, во многом, выиграли войну. Но книг про это не написано, это вообще загадка для всех — как такое было возможно?! И таких вот кейсов очень много. Поэтому у нас много внимания будет уделено стратегическим медийным коммуникациям. Отдельные менторы будут работать по личному бренду каждого человека и будут авторским надзором контролировать, что внедряется и правильно ли.

Не можем тогда не поговорить про «русский авось»…

Конечно, это еще одна черта русского человека — интуитивное лидерство. «Русский авось» — это когда мы принимаем решения не на основе каких-то суперпросчетов, детализации и так далее, а чисто по интуиции — и это часто (!) дает хорошие результаты, потому что человек управляет на основе своего опыта, профессионализма, называя это «интуицией».

У нас синтетический тип мышления, у западников — аналитический, они любую тему дифференцируют на системы и подсистемы, вплоть до индивидуума, поэтому у них индивидуализм. А у нас синтетический мозг, мы всегда мыслили какими-то крупными параметрами. Это обусловлено и географией — попробуй развить Сибирь! Там экономические плечи — четыре тысячи километров в оба конца, и там нельзя мыслить категориями малого бизнеса, там можно мыслить только индустриальными производственными комплексами, где и добыча, и ГОК, и переработка. Вот мы так и мыслим — комбинатами, комплексами. И это накладывает отпечаток на то, как надо учить людей из страны Россия со своим типом мышления.

Мне вспомнилась то ли шутка, то ли реальный пример про русского и американского космонавтов. У американца ручка перестала писать и он не знал, что с ней делать, а наш просто нашел где-то старый карандаш…

Точно так. В Штатах космонавтов, например, учат исполнять протокол — и на любую ситуацию написан протокол. Но когда ты на семь дней в космосе — это окей, а когда месяц — уже невозможно все предусмотреть. Нашему российскому синтетическому мозгу главное удерживать гармонию между двумя крупными параметрами, а дальше он точно справится, то есть ему все детали не столь важны. В тактике мы, бывает, проигрываем, а аналитический мозг выигрывает: он все детализировал и бежит-бежит-бежит. Но на поворотах, особенно, неожиданных, синтетический мозг опережает — он гораздо более сильный в этом плане. Поэтому Россия даже если в краткосрочной перспективе сдавала позиции, она потом быстро отыгрывалась. Отличный пример из истории: индустриализацию на 200 лет пропустили — а потом за 10 лет нагнали.

Давайте тогда о времени «здесь и сейчас» поговорим. Какое оно?

Сейчас время смены парадигмы. С одной стороны, бизнес в нашей стране серьезно развивается. 20 триллионов рублей — потенциал импортозамещения в России сегодня. С уходом западных компаний освободились многие ниши. Второй момент: в месяц открывается около 16 заводов по статистике. И нужны сильные управленцы! Дефицит кадров жесткий — и «синих воротничков», и управленцев. Потому что нужны управленцы, которые смогут выводить на рынки новый продукт, развивать его, адаптировать его под гражданское общество. И наша миссия в этой геополитической и экономической ситуации — взрастить новую плеяду российских управленцев и до 2030 года по этой программе отучить и выпустить тысячу человек. Значит, мы должны запускать четыре группы в год по 50 человек.

Вы быстро все посчитали. А реально это сделать?

Да, это будет наш вклад в развитие нашей экономики. Люди, которые будут нашу экономику вперед двигать, должны быть обучены на российских кейсах. Мы даже создали научно-исследовательский центр у себя в университете: платим стипендию за публикации — научные сотрудники университета и приглашенные с внешнего рынка специалисты поднимают архивы, в том числе дореволюционные, и изучают русские управленческие кейсы. Пока на эту тему есть всего четыре известные книги, в том числе Аузана и Прохорова, и самое время заняться этой темой. Тем более что все западные бизнес-школы из России ушли: «тройная корона» (MBA, AACSB и АМВА) на время заморозила всем российским бизнес-школам аккредитацию — но мы можем формировать наши российские, национальные стандарты управления.

Значит ли это, что вы полностью отказываетесь от зарубежных наработок?

Конечно, нет. Мы за два года учебы посещаем шесть стран в рамках Executive MBA: Китай, Индию, Саудовскую Аравию, Арабские Эмираты, Бразилию, Аргентину. Это необходимо, чтобы формировать насмотренность. Например, мы проводим модуль по цифровой трансформации в России, рассказываем, как российские компании внедряли те или иные технологии — а потом едем в Китай и смотрим на цифровые корпорации Alibaba, JD.com, ByteDance, iFlyTek и так далее. И менеджмент этих корпораций читает нам мастер-классы. То же самое — финансы и логистика: мы изучаем здесь корпфинансы — и едем в Арабские Эмираты.

Обучение длится около двух лет: часто ли люди после такой учебы у вас продолжают дружить, что-то вместе создавать?

Безусловно, одна из целей, с которой люди идут на Executive MBA, — это нетворкинг. И это еще одна наша фишка. Чтобы раскрыть потенциал нетворкинга, нужно на это тратить отдельное время, должны быть отдельные форматы встреч. На образовательном модуле нет времени общаться друг с другом, люди учатся — и разъезжаются, ведь 60% людей, которые учатся на программе, — из регионов. Поэтому мы решили создать «Клуб MBA» с отдельной линейкой мероприятий в разных форматах. Это и посещение Дубайской оперы, и семейный день в «Конаково Ривер Клаб», и экскурсия в крупную российскую известную корпорацию, и регата на «Водном стадионе», и «покатушки» на вертолете…

Наша цель — сделать так, чтобы за два года учебы сформировалось как можно больше партнерств между слушателями группы. И для этого мы делаем нулевой модуль, посвященный исключительно построению успешных партнерств: даем лекционный контент, игровой контент, практику, учим строить «win-win-партнерства». Потому что на самом деле русские люди не умеют строить «win-win»… Причина — отсутствие бизнес-опыта: в долгосрочной перспективе все понимают, что надо учитывать win партнера в первую очередь, когда обожгутся несколько раз, но сначала всем хочется в первую очередь учесть свои интересы.

Почему вы для себя выбрали заниматься тем, чем вы занимаетесь — всех объединять, руководить, находить правильных спикеров? Как к этой должности пришли лично вы?

Я всю жизнь занимался консалтингом. Когда я попал в образование и возглавил школу бизнеса, я осознал, что здесь миссия та же самая — решать задачи бизнеса. Мы не делаем за клиента, мы даем навыки, даем знания и лучшие практики. Поэтому здесь все совпало. И с учетом текущей конъюнктуры рынка и геополитической ситуации мы увидели для себя большое окно возможностей для развития этой миссии.

В группе максимум человек 50?

Да — и больше не надо, потому что иначе сложно группой управлять и каждому уделять внимание. А если меньше — теряется нетворкинг.

Бывают на курсе люди настолько сильные, что они, например, могут поспорить с преподавателем, со спикером?

Безусловно, каждый раз. И мы это приветствуем. Мы не истина в последней инстанции. И цель Executive MBA в том, чтобы развить мышление, не дать единственно правильный инструмент, а научить человека мыслить и смотреть на ситуацию под разными углами. Мы поощряем полемику, поощряем дискуссии. И для этого у нас работают преподаватели из разных совершенно сфер и разного опыта. Есть даже отдельный трек по культуре, где слушатели развивают творческое мышление — а это и мастер-класс по актерскому мастерству, и посещение выставок-ярмарок современного искусства, и «Русский бал», мы учимся дирижировать оркестром, и киномарафон. Мы на бизнес смотрим не только с точки зрения бизнеса.

С каким запросом к вам приходят в первую очередь? Ради чего?

Первый — это желание масштабировать бизнес, когда чувствуется нехватка амбициозности мышления. Второй — запрос на то, чтобы быть в контексте происходящего: в рутинных задачах на уровне подсознания они ощущают, что что-то пропускают, а конкуренты — нет, а времени и ресурса на то, чтобы систематизировать информацию по трендам, по тенденциям, нет. Третий — нехватка конкретных инструментов, когда начинаешь изобретать велосипед и сам придумывать какие-то модели проектного управления. И четвертый запрос — настроить системную работу, таких людей меньше на Executive и больше на классическом MBA, но они тоже есть: собственник чувствует, что он в отпуск уйти не может, что на нем — все, как на гвозде. Ну а кто-то приходит исключительно ради нетворкинга.

За счет чего культура имеет смысл в обучении бизнесу?

Вся методика Станиславского — это же суперметодика для управления организациями в том числе. У нас даже модуль по театральному мастерству будет на курсе, а вся наша программа будет заканчиваться… иммерсивной театральной постановкой, в которой каждый примет участие. Но здесь речь не про прямую корреляцию искусства и бизнеса, речь исключительно про формирование новых нейронных связей, про развитие эрудиции, ведь творческое мышление — это нелинейное мышление, нестандартное. Есть такая методика — синектика: метод групповой генерации идей, основанный на комбинировании разнородных элементов в решении творческих задач. Ее мы будем изучать на предпринимательском модуле.

Наш раздел, для которого мы записываем это интервью, называется Work-Life Balance. Лично для вас как это работает — как все успевать и не выгорать?

Шесть дней в неделю я точно вовлечен в работу, а в воскресенье я себе позволяю отключиться от рутины.

А вот в Испании, например, хотят рабочую неделю в четыре дня ввести — не поддерживаете?

А в Швеции заканчивается рабочий день довольно рано… Смотря о ком речь: для рядового персонала это возможно, для СЕО — нет, это другой уровень ответственности. Зона ответственности огромная, ты отвечаешь за людей, за деньги, за кучу процессов.

И все-таки, как выглядит ваша рабочая суббота?

Утром я провожу совещания, планирую следующую неделю, провожу встречи, которые не уместились в рабочую неделю, во второй половине дня — культурные мероприятия, а в воскресенье — время хобби: рыбалка, спорт, экскурсии, поездки…

Тогда по-другому задам вопрос: как не довести себя до выгорания с учетом еще и рабочей субботы?

Самое важное — это планирование. И будних дней, и выходных. Если вы проснулись в воскресенье и понимаете, что у вас день не распланирован, — начинается прокрастинация и «грызня» себя. А когда все спланировано, ты идешь по календарю и не вырабатываешь лишний гормон стресса. Даже когда наступают жесткие дедлайны или стрессовые ситуации, первым делом надо сесть и распланировать этот проблемный участок. Когда ты спланировал — ты себя уже немножко успокоил и вывел это из уровня подсознания. Потому что волнуется всегда подсознание, и когда ты выводишь это все в сознание, когда ты планируешь — у тебя успокаивается нервная система. Второй момент — наполненность жизни: должна быть и работа, и семья, и хобби, и культура. Чем больше смен картинки, тем лучше общий эмоциональный, мотивационный фон.

А в жизни вне работы получается отключиться от профессии?

Профдеформация, безусловно, присутствует, в том числе в командно-административном тоне: сделайте! (Смеется.) Тогда кто-то из близких должен в моменте сказать: «Тормози. Ты с друзьями, ты дома».

Еще у вас есть трек «Здоровье лидера» — о чем это?

Через трек «Здоровье лидера» мы реализовали спорт: всем слушателям на старте мы сделаем фитнес-чекап, и тренерский штаб контролирует, чтобы слушатели по итогам программы за два года стали лучшей версией себя с точки зрения своей физической формы. Нет цели сделать из них триатлонистов или там марафонцев, есть цель заложить серию правильных привычек, чтобы быть здоровыми людьми. Мы делим людей на группы, у них есть групповой рейтинг — и они ежедневно в группу скидывают, кто сколько сегодня проплыл, прошел, пробежал. Это формирует общий рейтинг — и группы соревнуются между собой.

Люди с удовольствием в это играют или кто-то отмалчивается?

В Executive MBA отмолчаться нельзя. Есть набор обязательных требований. А Клуб факультативный, например в Бразилии мы, помимо модуля, посвященного ведению бизнеса в Латинской Америке, посетим карнавал — и это необязательная история. А вот в Индии мы, помимо модуля образовательного в Нью-Дели, поднимемся на Ладакх, это Малый Тибет в Гималаях, — и это обязательная часть программы.

Сегодня «картинка руководителя» серьезно меняется: сейчас модно быть в тонусе, пить смузи…

Кофе без кофеина на безлактозном молоке… (Улыбается.)

Какие полезные привычки помогли лично вам поменять жизнь к лучшему?

Занятия спортом минимум три раза в неделю — а лучше больше. Отказ от курения и от алкоголя — вообще или перед напряженной неделей. И ложиться спать до 23:00! Причем спорт должен приносить кайф — и для меня это жим штанги лежа. Это какая-то нестандартная тема — почему именно жим, почему лежа, почему не сидя и не стоя, почему не тяга, не присед? (Смеется.) Но у меня есть ответ: потому что после 30 лет нагрузка на позвоночник — это вредно, а жим — нет.

А хобби?

Рыбалка. Раньше любил в Норвегии рыбачить на фьордах — с глубины 100 метров поднять палтуса, весящего 60 килограммов без электрической катушки. А теперь полюбил озеро Бойково в Тверской области. А больше всего я люблю карп-фишинг. Это ловля карпов 20+ кг. Мы даже делали Synergy Fishing Cup — ежегодный чемпионат в Астрахани!

Рыбу спокойно отпускаете назад в воду или жалко расставаться с добычей?

Я за то, чтобы отпускать. Карп-фишинг — это вообще про отпустить, ее там ловят ради классного фото. Поймал — отпусти! (Улыбается.)