PostaБизнес

#PostaБизнес: генеральный директор Cognitive Pilot Ольга Ускова — об идеальной команде, будущем ИТ и спекулятивности гендерных дискуссий

11 декабря 2020

Ирина Обухова
(@iobukhova.career) эксперт в области executive search и карьерного консалтинга для СЕО и топ-менеджеров

Компания Cognitive Pilot — ведущий мировой разработчик систем искусственного интеллекта для беспилотных транспортных средств в области сельского хозяйства, рельсового и автомобильного транспорта, а также инновационных сенсоров для беспилотных транспортных средств. Наш колумнист и карьерный гуру Ирина Обухова поговорила с генеральным директором и одним из владельцев компании Ольгой Усковой — единственной женщиной в России, которая занимается разработкой и производством «искусственных мозгов», — о том, зачем молодым специалистам стремиться в ИТ-сектор (и за кем еще стоит пристально следить), как удержать в одной компании сразу несколько лидеров и как в условиях локдауна проверить, насколько ты… старый.

Ирина Обухова: В период пандемии компании перешли на удаленную работу: какие бизнес-процессы вы оставили на дистанционном управлении по возвращении в офис и почему?

Ольга Ускова: Пандемия принесла много плюсов. Внутри компании на порядок выросла интенсивность процессов, резко увеличилась эффективность — абсолютно у всех. Например, мы перевели в удаленный режим процентов шестьдесят совещаний, в том числе с клиентами, просто потому что это эффективно, и клиент наконец-то начал тоже это понимать. Кроме того, «снаружи» образовался замечательный кадровый рынок. Нейронщики всегда были на вес золота, а сейчас есть возможность привлечь лучших.

— На ваш взгляд, за счет чего формируется команда уникальных ИТ-специалистов? Ведь за ними охотится весь мир.

— Я считаю, что важно не только собрать в одном месте лучших специалистов, но и «связать» их в единый организм. Строить машину на усредненном наборе винтиков, который неплохо взаимодействует и производит такой же усредненный продукт, или собрать команду из лидеров, команду первых, которая производит чудо, которое пока не может создать никто другой? Мы пришли к пониманию своего подхода интуитивно: изначально мы не формировали команду намеренно исключительно из звезд, но на этапе, когда промышленное производство наших систем искусственного интеллекта стало масштабным и в разы вырос уровень ответственности, пришло осознание, что по-другому работать просто нет смысла.

— Как объединить лидеров в ИТ-разработке и увлечь их общей целью?

— В какой-то момент мы стали отматывать назад, проводить анализ и сравнивать себя с другими известными проектами. Хочу сказать, что есть две истории, которые косвенно на нас повлияли: Panasonic с Коносуке Мацушита и Королёв — в частности, история, о которой рассказывает Бекмамбетов в фильме «Время первых».

Успешный проект всегда держится на мотивации: она дает эмоциональный заряд и гарантирует длительную вовлеченность.

Эмоциональный и логический интеллект разделять нельзя — так устроена наша нейронная система. В проекте, претендующем на то, чтобы стать прорывным, важно не упустить ни того, ни другого — иначе вы просто не запустите какой-то из механизмов. Если создана идеальная логическая машина, но нет эмоционального заряда, идеологической смазки, нет мотивации, соревнования, сопереживания, проект не пойдет. И наоборот, если есть куча соплей и переживаний, но это не выстроено логически связанным образом — опять же, проекта нет. Есть только порыв.

Команда — это единый организм. И если мы говорим о команде первых, то в ней нет уязвимых моментов, потому что уход одного из гениев не убьет всю систему, вам есть на кого положиться. В то же время отдельно взятый суперспециалист, покидающий проект, сам по себе теряет в цене и важности, поскольку это вопрос единого организма, единой энергетики. Покинув группу, человек неизбежно теряет свой заряд в разы. Именно это понимание дает возможность вырастить команду, где все участники знают: здесь можно быть суперзвездой, но если уйдешь из команды, можешь закончить игру в первой лиге.

— У любого руководителя есть победы и поражения — и об ошибках говорить важнее. Расскажите об управленческой ошибке, которая не дает вам покоя?

— Это проект, связанный с музеем русского абстрактного искусства — очень болезненная для меня история, так как остались незакрытыми личные обязательства перед художниками, которые уже ушли из жизни. Мы успели провести несколько выставок на топовых площадках, проект курировала чудесная девушка, хороший специалист. Но она искусствовед — и я упустила момент, когда это медленное творческое течение нужно было поменять на быстрый и агрессивный бизнес-поток. Это моя управленческая ошибка. Я вовремя не разделила искусствоведческие и организационные задачи, в итоге процесс не запустился и все затормозилось с января — и потом остановилось уже под влиянием пандемии. Чему меня научила эта ситуация? Компромиссы недопустимы: нельзя давать слабину.

— Для многих период самоизоляции связан с психологическим непринятием и непониманием ограничений: как так, я не поеду в офис. Почему это происходит?

— У взрослого человека в его профессиональной деятельности налажено определенное количество нейронных процессов. Он многое делает просто на автомате. А когда человек делает одно и то же на автомате много лет подряд, он деградирует, он практически не создает новых нейронных связей. Привычка, с которой сложно расстаться, — признак старости. Чем человеку тяжелее выйти из привычного образа жизни, тем более дряхлая нейронная система у него внутри. Если человек пять лет ходил по одной и той же улице А в офис Б, а теперь его посадили дома и это для него трагедия, это говорит лишь о том, что его мозг плохо натренирован. Мозг нужно тренировать постоянно — в том числе придумывая ему новые задания, новые маршруты.

— В случае второй и третьей волны пандемии какие вы видите угрозы для компании?

— Главный вызов пандемии— это угроза здоровью сотрудников, это опасность заболеть, это долгое восстановление организма. Мы точно будем прививаться, я жду, когда появится возможность это сделать. А с точки зрения бизнес-процессов мы умнее, поэтому угрозы в этом плане я не вижу.

— В последнее время я часто вижу, что руководители высшего звена думают о смене отрасли, в которой работают, и переходе в сферу ИТ. Обосновывают это тем, что их отрасль уязвима в кризис, а ИТ — это стабильный экономический потенциал. Только ли ИТ может этим похвастаться?

— Сегодня востребована отнюдь не только сфера ИТ. В разгаре — четвертая промышленная революция, связанная с массовым приходом в нашу жизнь технологий ИИ, big data, IoT и пр. Меняются все сферы жизни. Как при любой революции, кто-то проигрывает и уходит, а кто-то занимает новые территории. Например, сейчас наблюдается резкий всплеск в агросфере. Это нормы прибыли, которые нам и не снились! Мы приезжаем в хозяйства на джипах, а аграрники прилетают на вертолетах, хотя лет 10 назад над профессией фермера все смеялись. Сельское хозяйство очень поднялось, а с учетом того, что в России много экологичных и плодородных земель, в ближайшие 20 лет отрасль будет процветать и может занять достойное место на мировых рынках — и их будущее гораздо интереснее, чем у умирающей нефтегазовой отрасли.

— И что же делать тем руководителям, чьи отрасли замерли или потихоньку умирают?

— Это вопрос навыков, того, насколько они прокачаны, потому что процесс переучивания для работы в новой предметной области занимает от полугода… до никогда. Человек приходит в новую сферу и становятся важны: опыт, наработанные в своей отрасли навыки, способность быстро выстраивать бизнес-связи и личные способности — самоорганизация и организация под собой личных команд. И если ты приходишь без первых двух навыков, то нужно показать хотя бы остальные. Если они есть, то тебе могут дать шанс нарастить первые два.

В первую очередь покупается человеческий материал: на тебя смотрят как на технологически мощный компьютер или смартфон, на который можно залить нужное содержание. Но если у устройства нет памяти, никакое содержание туда не зальешь.

Это достаточно цинично, но и сам переход в новую сферу — процедура болезненная для человека, которому нужно нарабатывать все с нуля. Хотя я видела удачные примеры даже в очень зрелом возрасте, для этого человек должен быть интеллектуально и психически подготовлен.

— Вы женщина в преимущественно мужском коллективе: в чем ваш секрет свободы от гендерного неравенства?

— Вопрос не имеет права на существование, потому что гендерная принадлежность объективно существует: женщины и мужчины отличаются изначально, как физиологически, функционально, так и по типу мышления. Поэтому важно, чтобы гендерные роли соответствовали нашим физиологическим способностям. Есть вещи, которые могу сделать я, но не может сделать мужчина — и наоборот. Ключевой фактор слаженной работы в команде — это ее смешанный состав, мужское и женское начало в коллективе для гармонии. Например, какие-то рутинные задачи с повторяющимися действиями мужчинам зачастую сложно выполнять, а женщины спокойно с ними справляются. В советском обществе существовала здоровая идеология, которой не касались такие моменты как гендерное неравенство, так что я считаю, что это все искусственно созданные, часто спекулятивные аспекты.

— Какие навыки вы советуете освоить, чтобы попасть в компании, чьи продукты и разработки связаны с инновациями, искусственным интеллектом, роботизацией и большими данными?

— Сейчас очень важно владеть новыми инструментами, чтобы быть востребованным, прежде всего — это digital-навыки, позволяющие получить нужную информацию в бесконечном ее потоке. Если у человека их нет, он теряет конкурентоспособность.

— Что помогает вам в принятии верных управленческих решений и формировании компетенции будущего?

— Когда ты движешься по карьерной лестнице, годами выстраивая бизнес, глобальную корпорацию и т. д., ты попадаешь в поток и получаешь удовольствие от постоянного развития. У тебя просто нет выбора: только вперед. Но важно в этой гонке сохранить себя: выгореть очень легко. Вспомните Высоцкого. В то же время выжить в этом потоке — это высший пилотаж. И основная «техника выживания» — не жить воспоминаниями и пройденными победами, а жить в потоке, жить настоящим — и строить смелые планы на будущее.

11 декабря 2020

Ирина Обухова для раздела PostaБизнес